作为上市公司的房地产开发企业，深圳市物业发展（集团）股份有限公司（以下简称“深物业集团”）2007年前连续多年亏损，企业发展乏力，并带上了“ST”帽子，随时都有退市甚至倒闭的可能。新一届领导班子于2007年在企业危难之际走马上任，从提升品牌入手，做精做优项目及服务，不断完善规范企业经营管理，开拓新的业务市场，企业步入快速发展轨道，集团品牌价值、综合实力及市场竞争力得到大幅度提升，并实现了房地产开发与物业管理的同步发展。2008年便扭亏为盈，并很快摘掉了“ST”帽子，至2012年，实现营业收入18.4亿元，为2007年5.57倍，实现利润4.85亿；2008年至2012年，营业收入、净利润等经营指标年复合增长率分别达到29%和63%；今年1至9月份，实现营业收入14.8亿元，利润4.62亿元；净资产由2007年底的5.66亿元增长为18.57亿元，涨幅高达328%。企业先后荣获“2011年广东房地产最具发展潜力10强”、“2011—2012年度中国房地产业百强”、2010中国地产上市公司综合实力50强”；“2011广东房地产最具发展潜力10强”；“2012年中国房地产上市公司百强企业”。深物业集团成功闯出一条国企发展之路。
一、市场由深圳本土向全国转变，通过实施“走出去”战略形成新的经济增长点
房地产项目与土地的关系就如同面包与面粉的关系，没有足够的面粉谈面包就如同纸上谈兵。为此，集团领导高度重视土地储备工作。一是根据战略发展规划做好土地储备计划，并在计划期内调配好资金；二是加大研究力度，培养专业技术团队，通过跟踪目标区域的房地产市场，积累地块信息，培养相关人员的研究分析能力，提高可研报告的科学性，为公司决策提供依据；三是在注重调查研究、控制投资风险的前提下，发现合适地块，果断出手。
深物业集团原有土地储备均在深圳本土，但随着不断开发面临着枯竭的境地。而深圳的土地越来越少、成本也越来越高，在深圳拿地难度越来越大。为此，深物业集团将眼光移向全国。房地产业与本地的经济状况密切相关，既要取得好的经营业绩，又要最大限度地规避投资风险。根据这一分析判断，他们将储地目标瞄准经济发达的长三角和珠三角地区的二、三线城市，积极参与土地竞标。2010年2月10日竞得徐州占地面积9.69万平方米建设用地，2010年7月18日竞得东莞市一块面积为66881平方米的土地，2011年1月31日竞得扬州67872平方米用地。此外在投控公司大力支持下通过资产置换获得了前海月亮湾土地。至此，合计新增建筑面积达到38.3万平方米。从当今房地产市场分化来看，充分论证了当时决策的正确。
但深物业集团并没有满足，决定继续开拓长三角、珠三角及其周边区域的成熟房地产市场，通过土地竞拍等多种形式储备优质资源，为未来的发展夯实基础。同时，继续盘活集团现有土地资源。
在物业管理方面也在全国攻城拔寨。所属深圳市国贸物业管理公司逐渐将业务中心转移到深圳市外。今年3月份，通过市场投标，成功接管了阿里巴巴杭州总部35万平方米的物业管理业务，标志着国贸物业管理公司在市场拓展方面迈上了一个新台阶。今年11月份，又成功中标了重庆高新区西永微电子工业园54万平方米的物业管理面积，也使重庆国贸物业管理公司服务面积达到400万平方米，综合实力排在重庆物管行业前五位。此外还接管了华为坂田基地研发大楼、行政办公楼等共68万平方米物业管理面积。他们还竞得内蒙呼伦贝尔行政中心物业、中国联通山东分公司总部及培训基地、瑞典沃尔沃山东研发中心等物业管理业务。物业管理业务除深圳本土外，已经遍及山东、内蒙、重庆、杭州、徐州等地，物业管理服务项目超过70个。目前，物业管理面积由2007年400多万平方米，发展到超过1000万平方米，其中深圳市外达到800多万平方米，占到80%以上，成为国内少数管理1000万平方米以上的大型物业管理企业之一。
二、业务模式由传统向精品高端转变，通过品牌塑造形成市场竞争优势
企业品牌是企业的最直接的核心竞争力，也是在激烈的市场竞争中立于不败的根本，深物业集团领导深谙此理。同时他们也深知深物业集团知名度、开发体量和影响力与诸强相比均不具备优势，只有依靠“产品质量”，走“精益求精、以质取胜”的道路才能生存、发展、壮大，为此提出了“建品质物业、筑生态家园”的品质理念，着力打造房地产项目系列精品，具体包括从方案设计、立面展示、材料选型到施工质量、物业管理服务等均做优做精，细细研磨每一个项目，将精品理念充分贯彻其中。
为打造精品，从项目设计源头开始，通过招标，精选国际一流的设计机构，包括承担水立米设计的中建国际以及法国欧博、加拿大赛美、北京中联环等均成为深物业集团的项目设计机构。
坐落在深圳的深港一号是一个只有两栋楼组成的小楼盘，但他们决心将其做精做细。首先准确研判深港两地房地产需求，主打刚需市场，户型全部设计为60平方米左右。户型虽小，但经过精心设计别具特色。一是突出绿色生态，每三层设立一个空中花园，成为业主休闲会客的活动场所，并通过景观墙、喷泉、流水等达到自然生态效果；二是最大限度拓展空间，客厅层高达到6米，并设有超大阳台；三是通过落地凸窗扩大采光率；四是安装自动通风器，在门窗关闭情况下保持室内通风。五是突出房间多变功能，业主可根据自身需求进行适当改造。深港一号于2010年开盘后即受客户热捧，较短时间就基本售罄。几年来，在深圳本土成功开发了新华城、深港一号、廊桥国际、彩天怡色等一系列精品楼盘，得到了客户的高度认可。
近年来，随着房地产业务向内地拓展，为充分发挥品牌优势，项目向精品高端发展。在江苏徐州开发的“半山御景”楼盘堪称高端产品的典范。楼盘全部为双拼或连排别墅，黄墙红瓦，精雕砂岩外立面，充分体现了意大利皇家别墅的大气风格，双首层、双客厅、双车库，在每户三层均设有花园景观，彰显奢适生活；砖体以绿色环保材料为主料，实现了冬暖夏凉。作为徐州首屈一指的高端楼盘，从开工之日起就受到了徐州当地的高度关注。而扬州的“湖畔御景”项目同样体现了高端，充分融入了当地历史名城的文化，充分体现了唐风古韵的特色，楼间距、层高、面宽等都结合了高端人居生活最舒适的尺度和空间感，充分体现了盛唐生活的雍容和大气，成为扬州中式高端宜居生活楼盘的典范。
深物业集团所属国贸物业管理公司在品牌塑造上同样走在国内同行业前列。为追求效益最大化，业务向高科技园区、政府办公楼等高端市场转型，同时提供更高端的服务。他们突破了原物业管理的安全保卫、设备维修、清洁卫生等传统服务内容，向“全程、全面、全方位”的贴身管家式服务转型，把服务的触角延伸到业主的工作和生活当中，充当事务助理、行政后勤秘书的职责，形成了一系列的后勤外包服务。具体包括餐饮、员工上下班交通、办公用具提供、会议服务等。国贸物业管理公司在管理华为坂田总部基地物业中，为确保华为公司夜间加班研发人员的人身安全，保安实行一对一或一对二的贴身服务，从半夜一直到凌晨，研发人员下班时只要给保安打个电话，保安立即负责护送直至到家。近期，国贸物业管理公司还将协助华为公司为基地员工提供欧美标准的饮水服务、空气净化设备采购等工作。在阿里巴巴杭州总部物业服务上，承担了前台接待、办公用品提供等一系列后勤服务。今年双“十一”期间，作为电商的阿里巴巴总部48小时不休息，国贸物业管理公司员工就提供了48小时贴身服务。竞得内蒙呼伦贝尔行政中心物业管理项目后，除传统业务外，还负责政府工作会议的后勤工作，包括会场的布置、进场引导、名牌摆放等细节工作，客户满意度高达98%以上。
高品质的服务也带来了丰厚的回报，国贸物业管理公司2007年处于亏损状态，营业收入只有1.2亿元，而到2012年营业收入达到2.7亿，比2007年翻了一番多，利润实现了较大增幅。物业管理综合实力全国排名第69位。
三、管理由粗放向精细化转变，通过对标管理有效降低经营成本
深物业集团按照投控公司部署，以对标管理为契机，将市属国有企业中行业先进企业作为近期对标对象，把万科、金地等国内先进房地产开发企业作为长远对标对象，逐项寻找在经营管理方面存在的差距，提升企业经营管理水平。
加大项目的管控力度，有效规避企业风险。随着房地产业务不断向内地拓展，深物业集团在外地的公司也越来越多，如何对其管控、规避风险成为燃眉之急的一项任务。经过认真学习和研究行业先进企业的经验，将深圳市物业房地产开发有限公司与深圳市皇城地产有限公司深圳区域开发业务合并，并整合东莞公司，设立了深圳区域公司，将徐州公司、扬州公司定位为城市公司，既提高了管理效率，又保持了外地项目运作的灵活性。为进一步强化集团总部对项目开发运营工作的管控，将原归属二级公司的规划设计和成本控制两个关键职能集中到集团总部，成立规划设计部和成本控制部。通过对项目定位和决策、建筑设计、合同成本等关键性流程的管控，促进区域公司管理水平的提升，有效进行风险控制和降低经营成本。集团规划设计部从区域公司项目设计开始，严格按照项目总限额进行设计，建筑材料按照楼盘的定位和标准进行选择。成本控制部在确保预定收益的情况下，做到时间成本、材料成本、建安成本、营销费用等一系列因素的最优组合，将项目的开发成本控制在行业平均标准范围内；同时加大对项目设计和成本等工作的审核，如徐州项目经过集团审核核减了3000万元，东莞项目经审核核减了近4000万元。
全面推行招标采购，大幅降低建设成本。为规范材料采购，制订了《深物业集团招标管理规定》，除到政府相关建设交易中心进场招标外，同时明确集团内部招标权责，5万元以上的采购和工程项目都要求通过公开市场招标， 50万元以下的由二级企业负责组织招标， 50万以上的采购由集团公司参与并监管招标工作；10万以上的项目，集团公司审计部将参与监督。在深港1号电梯工程招标中，通过选取6家世界知名的电梯公司进行竞标，总造价比标的预算低了500万元。徐州项目、深圳廊桥国际项目的智能化工程通过方案优化和招标竞价，工程造价均降低30%以上。
编制《房地产手册》，建立起了系统化、规范化的管理体系。针对房产地主营业务，组建专门团队学习对标企业成熟管理模式，从强化流程管理、计划运营管理的角度出发，对原有房地产开发项目涉及的工作程序、规章制度、工作衔接等进行全面梳理，并于2013年6月编制了《房地产手册》，为精细化管理提供了制度保障。《房地产手册》明确了集团与所属区域公司、各部门之间的权责，有效解决了各部门之间因责任不清而相互扯皮的现象，突出了房地产开发项目过程各个节点的计划性。《房地产手册》的编制，优化了项目管控模式，有效提高了管理效率，从而建立起了系统化、规范化的管理体系和工作流程。
作为广东房地产最具发展潜力10强之一的深物业集团，已成功由深圳走向了全国，企业也将进一步做强做大。
（转自深圳市国资委、控股公司网站）